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绩效永远是企业的重点，没有绩效，一切都无从谈起。 关于绩效管理，摩托罗拉公司有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。 可见，绩效管理在公司管理的地位是多么的重要。 然而，有些企业老板留言反馈说，实施了绩效管理，企业的绩效改善没有达到预期的目的，为什么？ 1.忽视自身“短板”任何公司、部门的资源总是有限的，有限的资源一定要分配到最应该使用的地方，才能最大限度地产生绩效。 只有针对“短板”进行考核和重点管理，才能改善整体绩效。 解决“短板”的绩效管理关键在于均衡，不均衡势必会减慢企业发展的速度。 在企业的经营管理过程中，有诸多因素会影响到企业的整体绩效，如生产、研发与销售，团队合作与尊重个性，扩张与效益，短期利润与长期目标，过程与结果等。 在针对这些因素进行绩效管理时，如果只偏重一方，势必会使另外一些因素沦为拖累企业整体绩效的“短板”。 所以，在绩效管理中需要引入均衡的管理理念，通过不断地寻找“短板”，改善“短板”，解决“短板”，使企业的整体绩效得到提升。 解决“短木板”的绩效管理是一个持续循环的过程。 一方面，当旧的“短板”被解决时，新的“短木板”就会随之产生；另一方面，当“短板”发生变化时，其余的非“短木板”因素也可能受到影响，发生变化。 对于企业来讲，“短板”问题永远都不会消除，永远都是绩效管理的重点。 解决“短板”的绩效管理就是一个不断发现与挖掘“短板”，对“短木板”进行管理，解决和提升“短板”的持续循环过程。 因此，通过固定不变的一大堆指标来考核员工和部门绩效以及重点提升关键部门绩效的绩效管理办法，是无法达到提升绩效要求的。 绩效考核的指标需要根据“短木板”的变化而不断发生变化。 2.绩效指标不当一是绩效指标不能有效支持企业目标。 考核指标和企业目标脱钩的现象尤为明显。 指标不支持目标，不易引起人们重视，是因为很多企业的绩效指标是以各个职能部门为单位设计的，缺乏考核部门的相互间配合及其贡献度的指标，造成本位主义，推卸责任，混乱低效。 在强调流程合作的今天，各个职能部门之间的连接处往往是企业绩效改进的最大空间，也是绩效考核的重中之重。 3.反馈环节缺失有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。 首先，在绩效反馈过程中，它使被考核者能够通过程序化进行绩效申诉，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之间找到结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。 其次，通过绩效反馈，被考核者可以更加清楚企业经营管理目标，认识到自己的缺点和不足，能够在下一个考核周期内有针对性地对自己的绩效行为进行改进，从而提高企业的整体绩效，实现企业绩效管理的目标。 尽管如此，绩效反馈却是绩效管理最薄弱、最容易被人忽视的环节，管理者和员工都倾向于回避的过程。 对此，一个有效的方法是绩效小组反馈法，有利于形成积极向上的绩效文化。 4.应用领域单一在很多企业中，绩效管理沦为了薪酬发放的工具。 绩效管理必须和薪酬管理相结合才能发挥它对员工的牵引作用，这一点是毋庸置疑的。 但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是薪酬发放的工具。 绩效管理的主要目的在于评价价值、分配价值，回报员工价值创造的成果，实现价值创造、价值评价和价值分配的良性循环。 绩效考核结果应用于薪酬，仅仅是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效管理的全部。 把发放薪酬作为绩效评价和反馈的一种手段，而不是绩效管理的结果。